Vad är Service Profit Chain?

Många organisationer fokuserar intensivt på resultat: intäkter, snittkvitto, konvertering och kundnöjdhet.

Men få ställer sig frågan:

Vad är det egentligen som driver dessa resultat – på riktigt?

Ett av de mest etablerade svaren kommer från Harvard Business School, i form av modellen Service Profit Chain. Den presenterades 1994 av James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser och Leonard A. Schlesinger i artikeln Putting the Service-Profit Chain to Work (Harvard Business Review).

Den visar något som många intuitivt förstår – men få arbetar systematiskt med:

• Lönsamhet börjar inte med kunden.
• Den börjar med medarbetaren.

Modellen i korthet

Service Profit Chain bygger på en enkel men kraftfull insikt: det som händer internt i organisationen speglas direkt i kundupplevelsen och i slutändan i resultatet.

Istället för att se lönsamhet som något som skapas i slutet av kundresan visar modellen att allt börjar i ett tidigare skede. Det börjar med hur medarbetare mår, vad de vet och hur väl de är rustade för att göra sitt jobb. När rätt förutsättningar finns på plats internt, skapas bättre service. Och när servicen förbättras, följer kundnöjdhet, lojalitet och tillväxt naturligt efter.

Service Profit Chain beskriver helt enkelt sambandet mellan medarbetare, kundupplevelse och affärsresultat:

Nöjda medarbetare → bättre service → nöjda kunder → ökad lönsamhet

Det är en kedja där varje länk påverkar nästa. Det är här viktigt att förstå varför det beskrivs som en kedja - om en del tappas faller nämligen hela länken. Vi kan inte uppnå ökad lönsamhet utan nöjda kunder, vi kan inte få nöjda kunder utan bra service, och vi kan inte få bra service utan att först ha nöjda medarbetare.

Bryts en del av kedjan påverkas alla som följer.

Så ser det ut i verkligheten

Modellen blir som tydligast i verksamheter där kundmötet är en central del av medarbetarnas vardag som inom retail, restaurang och hotell. I dessa verksamheter tittar man ofta på steg två i service profit chain, det vill säga service, när man arbetar med verksamhetsutveckling.

I retail

Här tittar man till exempel på hur en engagerad butikssäljare:

• hälsar aktivt
• ställer frågor
• föreslår kompletterande produkter

Och till följd av det får vi:

• högre snittkvitto
• bättre kundupplevelse
• större sannolikhet att kunden återkommer

I restaurang

Här tittar man på hur en motiverad servitör:

• är uppmärksam
• kan menyn
• ger rekommendationer

Och till följd av det får vi:

• merförsäljning (förrätter, dryck, dessert)
• snabbare problemlösning på stående fot
• nöjdare gäster

I hotell

Här tittar man på hur en engagerad receptionist:

• skapar ett bra första intryck
• hanterar problem smidigt
• överträffar förväntningar

Och till följd av det får vi:

• högre kundnöjdhet
• fler positiva omdömen
• ökad lojalitet

Det verksamheter ofta ser, fokuserar på och ger feedback på är det initiala kundmötet. Följde medarbetaren rutinerna? Var medarbetaren nyfiken på kundens behov? Ledde mötet till försäljning? Dessa frågor ger svar som kan förklara hur till exempel snittkvittot utvecklas, men det är lätt att missa vad det var som låg till grund för beteendet till start.

I alla tre fall börjar nämligen resultatet inte i kundmötet. Det börjar i hur medarbetaren mår, vad hen har för resurser att utföra sitt jobb och hur engagemangsnivån ser ut.

Det är därför den första länken ofta underskattas i analys av affärsresultat.

Trots att modellen är välkänd, fokuserar många organisationer fortfarande mest på de sista delarna av kedjan och medarbetarupplevelsen hanteras som en separat fråga. Problemet är att det skapar ett glapp.

Om medarbetare saknar rätt information, inte känner sig delaktiga och inte förstår vad som förväntas så påverkas direkt hur de bemöter kunder, hur de genomför sitt arbete och hur konsekvent upplevelsen blir.

Service Profit Chain i praktiken

För att kedjan ska fungera krävs mer än goda intentioner. Det handlar om att skapa rätt förutsättningar i vardagen.

• Tydlig information: Medarbetare behöver veta vad som gäller, vad som är viktigt just nu och hur de ska agera. Utan tydlighet uppstår osäkerhet och osäkerhet märks direkt i kundmötet.
• Engagemang och delaktighet: När medarbetare känner sig inkluderade, får ge feedback och förstår syftet bakom beslut ökar viljan att göra det lilla extra. Och det är just det lilla extra som ofta gör skillnaden för kunden.
• Konsekvent genomförande: Det räcker inte att veta vad som ska göras. Det måste också bli gjort, varje gång. När genomförandet brister blir kundupplevelsen ojämn, vilket påverkar både förtroende och lojalitet.

Där Spintr passar in i kedjan

Det är här kopplingen till verktyg blir konkret. Spintr adresserar flera delar av Service Profit Chain samtidigt.

När vi samlar intern kommunikation, engagemang och operativ koordinering i en och samma plattform skapas förutsättningar för att medarbetare ska:

• ha rätt information
• känna sig delaktiga
• veta vad de ska göra – och gör det

Resultatet? Mer engagerade medarbetare, bättre kundmöten och mer konsekventa upplevelser. Precis det vi vill skapa, men nu med verktygen att förstå hur vi kan skapa dem genom att fokusera på rätt sak.

Mer än bara en teori

Service Profit Chain är inte bara en teori – det är en praktisk påminnelse om vad som faktiskt driver affären:

• Du kan inte skapa lojala kunder utan engagerade medarbetare.
• Och du kan inte skapa engagerade medarbetare utan rätt förutsättningar.

Trots det är det lätt att missa den direkta länken mellan medarbetarnas förutsättningar och resultatet på sista raden.

Vill du stärka hela kedjan?

Allt börjar med medarbetaren – och med rätt förutsättningar i vardagen. Spintr samlar intern kommunikation, engagemang och operativ koordinering på ett ställe, så att varje länk i kedjan håller.

Boka en demo av Spintr och se hur ni stärker den första länken.