Förändringsledning. Hur får vi med ledning, intressenter och användare ”på tåget”?

Förändringsledning eller ”change management” som det kanske lite käckare kallas har du kanske hört talas om? Ett uttryck som liksom allt annat ”trendar” med jämna mellanrum. Tyvärr får förändringsledningen inte riktigt fäste och undersökningar och statistik talar sitt tydliga språk, organisationer är dåliga på att gå från strategiskt beslut till uppnådd effekt. Undersökningar från bland annat McKinsey visar på att 70-90 procent av alla förändringsinitiativ misslyckas, och dit hör även intranätetableringar.

Samtidigt ser vi i stora svenska undersökningar gällande intranät att användarnyttan är väldigt låg. Dåliga strategigenomföranden kombinerat med låg användarnytta. Så vill vi ju inte ha det, eller hur?

Hur ser då framgångsreceptet ut för dem som lyckas förverkliga sina strategiska beslut? Jo, de tar stor hänsyn till och fokuserar på de som ska leva förändringen. Det vill säga sina medarbetare. Och det är just vad förändringsledningen gör. Förändringsledning är ett strukturerat tillvägagångssätt för att ledsaga individer, grupper och organisationer från ett nuläge till ett önskvärt framtida läge. Förändringsmotstånd är norm och de som bäst lär sig att hantera motståndet är också de som snabbast och effektivast kommer att uppnå sina uppsatta mål.

Vi vill ju att vår intranätinvestering ska betala igen sig, mångfalt i form av mer effektiva arbetssätt, mer öppen kommunikation, bättre samarbeten, innovation och så vidare. Och då krävs det en förankring och införsäljning både i ledning, chefsled och hos medarbetarna.

Projektledning vs förändringsledning

Företag är glada i att ta många strategiska beslut, drar igång det ena projektet efter det andra. Det är kostnadseffektiviseringar, systemimplementeringar, säljstrategier, policys, omorganisationer, processer, Lean och så vidare. För det mesta tas besluten utan någon större insikt i hur förutsättningarna att genomföra projekten ser ut. Hur många projekt går egentligen i mål på det ”business case” de i bästa fall bygger på? Inte många. Forskning och undersökningar visar att de mest förekommande orsakerna till misslyckande är organisatoriska, däri ligger bristande kommunikation från närmsta chef och ledning, för få resurser och inte tillräckligt prioriterat.

Bilden nedan visar på skillnaden mellan projektledning och förändringsledning i till exempel ett intranätprojekt. Med lösningar som Spintr:s ”färdiga” intranät får du definitivt mer tid över åt att skapa en effektiv förändringsledning som leder dig i rask takt mot dina uppsatta effektmål.

Låg digital kompetens i styrelser och ledningsgrupper

Om man inte vet vad tekniken kan göra kan man heller inte utveckla sin verksamhet optimalt för att bli framgångsrik. Många undersökningar visar att ledningsgruppers kunskap gällande den sen länge pågående digitaliseringen är fortsatt låg, och om du inte tar hänsyn till det kommer du stöta på problem ganska omgående. Både vad det gäller intranätets prioritet och uppfattat värde för både organisation och individ. Att öka kunskapen kring digitala möjligheter är ett långsiktigt arbete men något vi vet redan nu är att ledningsgrupper gillar siffror. Och ju mer du kan förhålla dig till det desto enklare kan du utforma argument och sälja in värdet med ett intranät.

Personligen gillar jag de aktiviteter som bidrar till resultatet. Oavsett om det är ett ekonomiskt, kvalitativt eller kvantitativt resultat. Och där har vi något som förenar mig och de många ledningsgrupper jag arbetat och arbetar med. Ligg så nära resultatmålen som möjligt. Var konkret och prata om de strategiska beslut och aktiviteter som ligger högst på deras prioritetslista.

Gör det konkret och begripligt för individerna i ledningsgruppen

Isolera inte saker som tonalitet, information, samarbete, digitalisering och ökad effektivitet som separata företeelser. Koppla det istället till befintliga och konkreta strategiska aktiviteter och prioriteringar. Då blir det så mycket tydligare för dem som i slutändan styr över resurserna och prioriteringarna gällande ditt kära intranät. För om inte din ledningsgrupp tycker att intranätet är ett värdefullt projekt så kommer du också få det väldigt svårt att etablera nog med kraft, uppmärksamhet och prioriteringar för att både förverkliga, förvalta och utveckla intranätet till ett värdefullt verktyg för användarna.

Säkerställ därför att intranätet och dess funktioner:

1. Lutar sig mot att förverkliga ledningsgruppens strategiskt viktiga frågor och mål
2. Har en tydlig koppling till deras mål, medarbetare, kunder, intressenter, affär och resultat
3. Har tydliga och mätbara mål som du kontinuerligt följer upp och kan återkoppla ledningsgruppen med. Så att de är införstådda med att intranätet skapar värde, att det bidrar till att deras strategiska mål nås i en allt högre takt

Och som alltid bör du målgruppssegmentera även ledningsgruppen i förankringen av ditt intranätarbete. Argumenten för till exempel ekonomichefen respektive produktionschefen ser förmodligen helt olika ut. Men ju bättre du känner deras respektive affär/uppdrag desto bättre kommer du lyckas med din argumentation och skapa både inspiration och motivation att vilja bidra.

Hur ser då framgångsfaktorerna ut?

Förändringsledning handlar om att förflytta människors beteenden och intranätprojekt handlar i stor mån om att förändra medarbetarnas sätt att arbeta, administrera, ta del av information, bidra med information, samarbeta och så vidare. Så se därför till att redan i intranätprojektet ta hänsyn till och fokusera på människorna som ska bidra till att ditt intranät blir den framgång du så gärna vill.

Hur lyckas man då? Jo, genom att förstå och acceptera att förändringar genomförs av människorna i din organisation. Det är dina medarbetare som kommer att avgöra om intranätet bidrar till nytta eller inte. Du kan ha världens tjusigaste, modernaste och mest funktionella tekniska lösning men om medarbetarna inte använder den så uteblir också den positiva effekten.

”Ju mer vi kan se våra medarbetare som kunder där vi måste sälja in den stundande förändringen, varför den är bra, vad den ska bidra till, både för företaget och individen, återkoppla och uppmuntra dem, desto snabbare kommer vi att förflytta oss mot de uppsatta effektmålen.”

Genom att fokusera på deras kunskap, attityd, förutsättningar och beteende till det förändrade arbetssättet kommer ditt intranätprojekt garanterat att lyckas i högre grad än om du inte fokuserar på dem.

ADKAR – en av världens mest använda förändringsmetodiker

Om vi tar en kik på de etablerade förändringsmetodiker som finns så är de väldigt snarlika varandra. De är alla strukturerade metodiker för att förverkliga beslut, visioner och strategiska aktiviteter med fokus på människan. Jag har valt att certifiera mig i just ADKAR för att den är en väl beprövad metodik med världens största statistiska underlag vad det gäller förändringsledning. ADKAR handlar om att ta människorna genom förändringen för att på det viset skapa ett önskvärt beteende i slutändan.

Awareness
Först behöver medarbetarna ha medvetenhet om förändringen. Varför måste den genomföras och vad kommer den att medföra?

Desire
Därefter behövs viljan att se förändringen genomföras. Två viktiga frågor att besvara är vilka fördelar förändringen medför och vad förändringen innebär för individen.

Knowledge
När viljan har etablerats så behövs kunskap. Vad behöver varje individ veta för att kunna fungera optimalt i det nya tillståndet? Behövs utbildning?

Ability
Aktivt stötta viljan och införandet. För att ha möjlighet att använda sin nyvunna kunskap krävs förmåga, tid och rätt verktyg. Har dina intressenter rätt förutsättningar att agera och leva det nya?

Reinforcement
Slutligen behöver det nya tillståndet förankras/förstärkas. För att undvika att organisationen återgår till det gamla läget behövs åtgärder som bekräftar och uppmuntrar organisationen i det nya tillståndet.

Fem frågor du bör kika lite extra på för en effektiv förändringsledning

Nu har du fått en bra inblick i vad förändringsledning är, syftet och vad metodiken fokuserar på. Och visst, förändringsledning kan verka mastigt vid en första anblick. Men om du vill uppnå riktig förändring och skapa förutsättningar för dina medarbetare och intressenter måste du hantera dem för vad de är, människor. Människor med skepsis, prestige och ifrågasättande. Men också fulla med motivation, nyfikenhet och framåtanda om du hanterar dem på rätt sätt.

1. Är intranätsatsningen förankrad i ledningen? Vilka argument kan ta mig framåt? Vem i ledningsgruppen kan vara nyckeln in och bli min ambassadör?
2. Hur ser förutsättningarna ut i organisationen? Vilka behov ser man? Hur ser tillgång till uppkoppling ut? Är man van vid digitala verktyg? Vad tycker man om det som redan finns?
3. Vad är vårt nuläge – önskat läge? Hur fyller vi gapet? Hur ska du skapa förståelse för det ”nya” genom att skapa en attraktiv framtidsvision?
4. Vilka aktiviteter ska genomföras? Av vem? För vem? När?
5. När vet vi att vi skapat framgång? Hur ska vi mäta och följa upp effektmålen?

Jag hoppas att du haft nytta av mitt inlägg kring förändringsledning och dess nyttoeffekter. Nästa gång är det dags för ett inlägg gällande att segmentera och prioritera målgrupper. Till dess, ha en härlig vecka och glöm inte att ju mer du brinner för att göra verklig mätbar nytta desto enklare och roligare kommer ditt arbete att bli.

Lycka till, Johan

Läs del 1 av Johans artikelserie “Vad ska ert intranät vara? Vad ska det inte vara?”